Le nuove opportunità per l’ecosistema delle startup

Le grandi imprese dovrebbero tenere conto dell’operato delle startup. Sfruttando un modello d’innovazione aperta si può favorire la nascita di un ecosistema imprenditoriale importante, anche in Italia

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Parlare d’imprenditorialità nelle grandi aziende non è più taboo. Anche nelle corporation l’argomento startup è sempre più caldo e di conseguenza le opzioni per gli ecosistemi di startup, settoriali o territoriali, aumentano. La Corporate Entrepreneurship, del resto, non è una novità. Dietro ogni grande azienda c’è sempre stata una startup, che ha affrontato fasi di crescita, sviluppo e consolidamento e sempre nuove sfide imprenditoriali.

È certo tuttavia che il mondo in cui le startup nascono e crescono negli ecosistemi delle imprese incumbent presenta dei caratteri peculiari, che rispondono alle esigenze per cui i progetti imprenditoriali sono stati creati e sviluppati. Nel mondo delle imprese consolidate il tema dell’imprenditorialità si struttura seguendo due esigenze:

  • Accelerare le “classiche” dinamiche d’innovazione (dal business development alla Corporate Entrepreneurship)
  • Creare un ecosistema di business composto da startup e imprese di piccola e media dimensione in grado di potenziare e scalare il core business in una logica “reticolare”.

Lo scopo è cercare di capire come reagire ad un ambiente sempre più dinamico e turbolento, e adeguare quindi l’innovation management delle imprese consolidate  utilizzando un approccio imprenditoriale. Tra l’altro, questa condizione si rende necessaria per due motivi:

  • I tempi di ricerca e sviluppo devono comprimersi per rispondere a cambiamenti di mercato sempre più rapidi. Ogni impresa deve utilizzare altre forme di R&S, non soltanto le risorse interne, valorizzando il potenziale di sperimentazione e innovazione delle startup per sviluppare alternative valide alla loro classica attività interna.
  • La varietà delle opportunità d’innovazione da prendere in considerazione richiede un approccio “sperimentale”: Il fallimento è la norma nella “selezione naturale delle startup” e le imprese incumbent devono avere coraggio di investire ed al tempo stesso di fallire, e di decidere dove operare tagli e disinvestimenti in tempi rapidi.

Le aziende, grandi o medie che siano, quindi  stanno adottando un nuovo approccio mentale (come definito da Gundogdu nel 2012 “entrepreneurial mindset”) che deve far ragionare i loro manager in maniera innovativa, flessibile e orientata alla crescita.

Crescita che deve necessariamente avvenire al di fuori dei confini convenzionali di una singola impresa. Il limite delle imprese consolidate sta nella scarsa propensione al cambiamento. Le grandi imprese più propense all’innovazione, invece, sono quelle che dimostrano una spiccata attitudine imprenditoriale anche fra i loro dipendenti. È su questo che bisogna puntare per favorire la nascita di nuovi progetti e permettere anche alle startup, come siamo abituati a conoscerle, di entrare in contatto con i grandi gruppi industriali. Lo scenario cambia: oggi per crescere abbiamo bisogno di un ecosistema composto da grandi, piccoli e medi attori che interagiscono tra di loro creando spazi di manovra, punti di interconnessione e modalità di cooperazione nuove.

Esistono diverse forme di Corporate Entrepreneurship: dalla Intrapreneurship alla Exopreneurship, fino a forme più istituzionalizzate attraverso gli investimenti di Corporate Venture Capital. Le differenze si sostanziano nei processi di innovazione che possono essere più o meno gestiti all’interno dei confini dell’impresa, da parte di team interni o esterni, fino ad arrivare a forme di governance totalmente indipendenti.

Quando si parla corporate intrapreneurship si fa riferimento a modalità di valorizzazione di risorse interne ad una azienda ancora non del tutto sfruttate o che si decide di impiegare in un modo nuovo.

Con il termine corporate exopreneurship si identificano forme di generazione di nuove idee e progetti di innovazione al di fuori dei confini delle imprese (Chang, 1998), anche se ad essa strettamente collegati. In altre parole si fa riferimento a forme di collaborazione tra più soggetti che acquisiscono competenze e risorse attraverso un network o attraverso modelli di open innovation.

La principale differenza fra intrapreneruship ed exopreneurship si può ricondurre, anzitutto, a una diversa origine delle risorse: interna invece che esterna. Altro elemento che differenzia i due modelli è quello della proprietà delle risorse; nel primo caso tutto è di proprietà dell’azienda madre, nel secondo caso ci sono risorse gestite e condivise tra più soggetti ed è necessario strutturare contratti, accordi di collaborazione o altri strumenti di co-operazione.

Ultimo, e non certo per importanza, è il modello del corporate venturing, utilizzato da colossi mondiali del web come Google che decidono di comportarsi come dei veri e propri venture capitalist, investendo e acquisendo startup o nuovi progetti con logiche ibride (acqu-hiring) originati fuori dal perimetro aziendale. L’investimento ha un duplice scopo: da una parte sperimentare nuove tecnologie e nuovi progetti per acquistarli o incorporarli nel business dell’azienda stessa, oppure rivenderli sul mercato e incassare il ritorno dell’investimento iniziale con un approccio esclusivamente finanziario.

Molte sono le opportunità che possono nascere da una interazione tra startup e medie e grandi imprese. Lo sfruttamento di risorse complementari e di modelli d’innovazione aperta possono favorire la nascita, anche in Italia di un ecosistema imprenditoriale importante come per esempio quello che si è sviluppato nella Silicon Valley, dove gli scambi tra grandi imprese e startup è all’ordine del giorno. Nel campo dell’imprenditorialità anche Golia e Davide possono crescere insieme godendo dei vantaggi della cooperazione.

Di casi internazionali ce ne sono tanti, da Google, a Microsoft, da Monsanto a General Electric. In Italia un nuovo ventaglio di opportunità si sta aprendo, vale la pena di esplorarlo: Working Capital di Telecom, Enel Lab, Wind Business Factory e Maire Technimont sono esempi più visibili di un modello che si sta diffondendo, con successo, anche da noi e che vede tanti altri imprenditori impegnati sul campo: da Renzo Rosso di Diesel, a Matteo Marzotto e Raffaele Petrone di Pierrel.

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