4 strategie vincenti per portare le startup nelle grandi aziende

Le logiche e i processi tipici delle startup si stanno dimostrando efficaci ad accelerare lo sviluppo anche di realtà aziendali già esistenti

Dopo le prime timide sperimentazioni che risalgono agli anni novanta, il fenomeno della Corporate Entrepreneurship (CE) si sta affermando definitivamente come nuovo modello di sviluppo e crescita per le grandi aziende.

Cos’è la corporate entrepreneurship?

Le logiche e i processi tipici delle startup si stanno, infatti, dimostrando efficaci ad accelerare lo sviluppo di realtà aziendali già esistenti, attraverso l’introduzione di tecnologie disruptive, con il supporto di modelli di business che guardano a nuovi mercati o azioni di product development che cambiano profondamente il posizionamento dei prodotti esistenti. La Corporate Entrepreneurship serve proprio a favorire un cambio di rotta nei modelli di business tradizionali, dove i convenzionali processi di business development seguono tempi troppo lunghi rispetto ai cambiamenti oramai immediati degli ambienti competitivi internazionali. 

academy Maiolini corporate intrapreneurship 600x400Creare o modificare il modello di business non è facile per niente, richiede sforzi gestionali, visione di lungo termine;  non a caso è una delle maggiori sfide delle imprese incumbent. Ci sono diversi studi che dimostrano che aziende in grado di modificare il loro modello di business in maniera significativa crescono più rapidamente e realizzano maggiori margini. La CE rappresenta quindi un modo per raggiungere nuovi assetti competitivi, in tempi rapidi, sia in termini di prodotti che di nuove opportunità di mercato.

Tra i modelli di riferimento già presentati in un precedente articolo, è stato possibile isolare tre principali forme di Corporate Entreprenerushipl’Intrapreneurshipl’Exopreneurship e il Corporate Venture Capital. Le tre forme si muovono tra due estremi che vedono da una parte lo sviluppo di iniziative imprenditoriali all’interno dell’azienda attraverso programmi ad hoc (definiti di intrapreneurship), fino a forme totalmente esterne alle aziende utili per lo scouting di tecnologia offerte da startup o spin-off accademici o da centri di ricerca (detti di Exopreneurship e forme intermedie a cui viene dato il nome di Corporate Venture Capital).

Le aziende che organizzano programmi di corporate exopreneurship o venture capital, devono organizzare il processo attraverso il quale all’interno di una società si può promuovere, avviare e gestire un nuovo business in modo autonomo dalla società madre in termini di sostenibilità economico-finanziaria, cercando comunque di sfruttare il patrimonio, la posizione di mercato, le capacità o altre risorse dell’azienda madre.

Quando si parla invece di Corporate Entrepreneurship in senso stretto, tuttavia, si fa riferimento ad una partecipazione allo sviluppo del business, non soltanto con  un supporto economico finanziario, ma soprattutto con l’utilizzo di risorse, know how, capabilities e ulteriori componenti dell’azienda che lancia il programma di CE.

È proprio nella differenza tra capacità di sfruttare risorse interne ed esterne che si identifica il discrimine più rilevante tra un Corporate Venture Capital e una forma pura di Venture Capital.

Nel mondo industriale e aziendale, diversi sono i casi di successo, e di fallimento, di fenomeni così complessi. Nel caso della CE, una serie di ricerche ha portato alla sintesi di quattro tipologie, che per caratteristiche e stili strategici sono quelli più utilizzati e che forniscono un maggiore livello di successo.

I modelli nascono da una matrice composta da due dimensioni: la dimensione che riguarda la proprietà dell’organizzazione e la dimensione che riguarda il governo delle risorse, intesa come adiacenza più o meno vicina a voci di budget e funzioni di business già esistenti all’interno delle aziende.

Costruendo la matrice, emergono quattro modelli: il modello opportunistico (ownership diffusa e risorse allocate ad hoc); il modello abilitante (diffusa ownership e risorse dedicate); il modello di advocacy (ownership focalizzata e risorse allocate ad hoc) e il modello di producer (risorse focalizzate e risorse dedicate).

1. Affidarsi all’intraprendenza dei “campioni”

Tutti i progetti di CE iniziano con un modello opportunistico. Senza alcun diritto di proprietà o di risorse assegnate, i progetti nascono e proseguono grazie all’intraprendenza di alcuni “champions”, ossia persone che si organizzano autonomamente e portano pensieri disruptive all’interno dell’azienda.

Un processo destrutturato porta sicuramente nuova linfa e nuova conoscenza alla base di continui progetti di innovazione. Però, Il modello opportunista funziona bene solo in quelle aziende in cui c’è forte fiducia e una vision chiara in cui tutti sono aperti alla sperimentazione senza una gerarchia ufficiale.

Il caso più famoso è quello della 3M che prevede specifici indicatori chiave di performance (KPI) dei suoi dipendenti e nell’organizzazione delle attività di lavoro un 20% del tempo da dedicare a progetti innovativi estranei all’attività lavorativa stessa. Questi poi vengono condivisi tra i team e attraverso dei contest interni promossi e selezionati per essere sviluppati.

Unico problema è che, senza ambienti organizzativi in grado di recepire il caos creativo, le buone idee possono facilmente cadere attraverso le fessure organizzative o ricevere finanziamenti insufficienti.

Di conseguenza, l’approccio opportunistico non è sostenibile per la maggior parte delle aziende, che non si organizzano, soprattutto in termini di vision e cultura d’impresa a lavorare in questo modo.

2. Dare a tutti la possibilità di essere “campioni”

La premessa di base del modello abilitante è che i dipendenti di tutta l’organizzazione sono in grado di sviluppare nuovi progetti se gli viene dato un sostegno adeguato. Nelle versioni più evolute del modello abilitante, le aziende forniscono dei criteri chiari per la selezione di opportunità (fonti di finanziamento, processo decisionale, kpi e metriche per la performance) e il sostegno attivo arriva direttamente dai dirigenti.

Per esempio, in qualsiasi momento, Google supporta in genere più di 100 nuovi concetti imprenditoriali in vari stadi di sviluppo; tutti i processi sono seguiti in un database unico consultabile in maniera centrale all’interno dell’azienda, per favorire sinergie e scambio di informazioni tra i diversi reparti e le funzioni.

La Boeing Co. e Whirlpool Corp., per esempio, hanno scoperto che strutturare dei  percorsi  per l’innovazione che nasce dalle startup, necessita dell’assegnazione di fondi dedicati e richiede un processo di monitoraggio specifico per cogliere al meglio il potenziale latente di idee imprenditoriali complesse, in mercati e business anche a loro volta molto complessi.

Ma le imprese devono essere consapevoli che il modello abilitante non è solo di allocazione del capitale per l’imprenditorialità. Lo sviluppo del personale e l’impegno in termini di execution sono fattori a loro volta molto critici.

Molto spesso, come esempio su tutti quello di Google, i processi di acquisizione di innovazione dalle startup è anche uno strumento di assunzione di nuove risorse dall’esterno, a prescindere dal successo della singola idea imprenditoriale (c.d. processo di acquhiring  di risorse). Si punta sul talento degli individui e sulle loro idee per testare competenze e capacità di problem solving.

3. L’assistenza diretta dei processi innovativi 

Nel modello di advocacy, le organizzazioni che svolgono attività di CE percepiscono budget modesti dalla corporate e offrono attività di supporto non diretto alle startup, ripiegando invece su attività collaterali al business delle nuove aziende. Le organizzazioni agiscono come evangelist ed esperti di innovazione, a favore delle startup, attraverso diverse forme di supporto da parte delle singole business unit. In questo caso, l’investimento non avviene, almeno nella prima fase, attraverso strumenti di tipo finanziario, ma l’impegno è quantificabile più come forma di consulenza e mentoring da parte delle corporation.

Un esempio è quello del progetto chiamato “Market Driven Growth Initiative” lanciato dalla du Pont de Nemours & Co. Il programma ha visto i dipendenti dell’azienda coinvolti in un progetto di mentoring e assistenza verso progetti innovativi, in cui il principale ruolo di questi ultimi era quello di supportare le startup nella loro fase di commercializzazione.

All’interno del programma si svolgono sezioni di brainstorming tra i partecipanti dei team interni e le startup con l’idea di generare nuovi flussi di conoscenza, modelli di business e nuovi canali commerciali.

Dopo la prima fase, una squadra tipicamente spende da quattro a otto settimane nello sviluppo di un business plan dettagliato, attraverso un “contratto” di 180 giorni con la dirigenza per affrontare le grandi incertezze del concetto proposto.

Il modello è interessante perché permette alle grandi organizzazioni di avviare un processo di screening, coaching e sviluppo di nuovi modelli di business difficilmente integrabili in una prima fase nelle attività dell’impresa stessa.

In altre parole, un sistema di questo tipo, simile a quello che emerge dalle recenti evoluzioni di Working Capital di Telecom per esempio, permette l’avvicinamento graduale a busines estranei a quelli delle aziende, attraverso uno sforzo graduale da parte dell’organizzazione, ovvero interpretando tale sforzo più come un progetto di business development. Un sistema che permette di introdurre una innovazione strategica riducendo il rischio e aumentando la portata dello scouting.

4. Supporto (economico) delle startup innovative

Alcune aziende, come per esempio IBM e Motorola, supportano le startup con attività e budget interno alle singole business unit, fornendo loro strumenti, know how e software direttamente nello sviluppo delle soluzioni che le startup offrono. Questo modello è adatto a tutte quelle startup innovative, per lo più digitali, che sviluppano prodotti e servizi informatici, per lo più piattaforme, software, algoritmi o applicazioni.

Di questi programmi è un esempio, diverso come logica e organizzazione delle funzioni, il progetto di Microsoft Bizspark, che lavora prevalentemente come un incubatore virtuale, fornendo alle startup una serie di accessi gratuiti alle proprie piattaforme e al software proprietario per permettere così ai developer di sviluppare nuovo codice.

La particolarità di questo tipo di azioni è che attraverso la concessione di licenze, le startup abbattono i loro costi di sviluppo e le corporation ne guadagnano in termini di innovazione indotta dall’esterno attraverso lo sfruttamento dei loro software.

Lo scopo principale di questo tipo di approccio alla CE è quello di permettere alle organizzazioni di entrare a contatto con business potenzialmente disruptive che da soli non emergerebbero dalle business unit e che permettono un continuo confronto con l’ambiente competitivo esterno.

Riassumendo quanto detto finora, i quattro modelli rappresentano i diversi stili di comportamento e scelta strategica che le aziende utilizzano quando decidono di mettere in campo un programma di CE.

La scelta del modello dipende innanzitutto dalla cultura aziendale e dalla volontà di questa di crescere secondo linee di integrazione verticale ovvero sviluppi reticolari degli ecosistemi di business “proprietari” in cui la corporate si pone come snodo principale di innovazione. In questo modo si propone la nascita di un vero e proprio ecosistema virtuoso che si forma su logiche di partecipazione e collaborazione tra le startup e la corporate. Il grado di partecipazione e collaborazione dipende dal livello di turbolenza tecnologica e dalla complessità e tempi di cambiamento di uno specifico mercato.

Una scelta che dipende dalla cultura aziendale

Come intuibile, la scelta dei modelli dipende dalla cultura aziendale e dalla sua propensione a comportarsi in maniera imprenditoriale. Il grado di autonomia o integrazione delle strategie di business development comporta la scelta di un modello piuttosto che un altro.

In conclusione, data la varietà di strumenti e modelli a disposizione e la rapidità con cui assistiamo a cambiamenti nei mercati e nelle forme di competizione, si può affermare con ferma convinzione che la Corporate Entrepreneurship non è più una scelta è orami un must.

Articolo tratto da 

Wolcott, R. C., & Lippitz, M. J. (2007). The four models of corporate entrepreneurship. MIT Sloan Management Review, 49(1), 75.

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